“Tâm sáng, chí bền” tạo nên sức bật sau khủng hoảng cùng HBR ONPOINT 2021

Cơn sóng thần Covid-19 vẫn đang càn quét khắp toàn cầu, những vết thương chưa kịp lên da non đã rỉ máu trở lại… Lúc này, tâm thế của người đứng đầu doanh nghiệp (DN) vô cùng quan trọng, họ phải lãnh đạo bằng cả trái tim và khối óc, “cương - nhu” linh hoạt để thích ứng trong tình hình mới. Bộ sách HBR ONPOINT 2021 - Sức bật sau khủng hoảng sẽ là cẩm nang hữu ích cho mỗi doanh nhân trong giai đoạn hiện nay.

Vào thời điểm nước sôi lửa bỏng, dù đã thay đổi mô hình, phương thức sản xuất kinh doanh, đã tinh gọn bộ máy nhân sự, đã chuyển sang chế độ online nhưng nhiều DN chưa thể hồi phục. Các nhà lãnh đạo kiên cường sẽ là những người thực sự đồng cảm, thấu hiểu với nhân viên, khách hàng và các đối tác trong “hệ sinh thái” của mình.

Bộ sách HBR ONPOINT 2021 - Sức bật sau khủng hoảng là tuyển tập các bài viết đặc sắc nhất của các chuyên gia hàng đầu Harvard được đăng tải trên các số mới nhất của Tạp chí Harvard Business Review, giúp các nhà lãnh đạo DN định hình, hệ thống lại những vấn đề về tinh thần đã gặp phải trong giai đoạn dịch bệnh Covid-19 hoành hành toàn cầu. Từ đó, mỗi vị thuyền trưởng phải tự định hướng, thay đổi tư duy, nâng cao nhận thức của bản thân để giữ “tinh thần khỏe”, tăng sức bền đối mặt với chuỗi khủng hoảng sau đại dịch.

Trong cuốn Sức bật sau khủng hoảng, tác giả khẳng định “sự kiên cường” là phẩm chất buộc phải có của những vị lãnh đạo DN trong thời điểm cam go. Những người kiên cường sở hữu ba tố chất cụ thể: biết chấp nhận thực tế, có niềm tin sâu sắc vào cuộc sống và khả năng ứng biến linh hoạt kỳ lạ. Điều may mắn nhất là bạn hay tôi - mỗi chúng ta đều có thể học cách để trở nên kiên cường. Sự thiếu hụt phẩm chất kiên cường là có thật. Sự bền bỉ của các tổ chức, DN không thể đuổi kịp sự hỗn loạn của thế giới. Khi thảm họa ập đến, hãy trở nên sáng tạo. Tận dụng tất cả những gì bạn có, sử dụng nguồn lực vào những nơi khác biệt và hình dung ra các tiềm năng mà người khác không nhận thấy.

Đọc cuốn sách này, mỗi doanh nhân phải “tâm phục khẩu phục” thừa nhận sự tồn tại của các DN chưa bao giờ mong manh đến thế, không có bất cứ mô hình kinh doanh nào trở thành “bất diệt”. Phải biến mình trở nên “khác biệt” là một yêu cầu bắt buộc dể sống sót trong khủng hoảng. Đó là thách thức mà Coca-Cola phải đối mặt để nâng cao “thị phần tiêu dùng” trong lĩnh vực đồ uống không có gas. Khác biệt cũng là nhiệm vụ khiến McDonald’s điêu đứng khi cố gắng thúc đẩy sự tăng trưởng trong một thế giới nơi khách hàng đã chán ngấy bánh mì kẹp thịt; và là trở ngại đối với Sun Microsystems khi tìm cách bảo vệ hoạt động kinh doanh máy chủ ăn nên làm ra khỏi sự tấn công dữ dội từ Linux… Khi đó, các vị sếp không được phép sợ hãi hay chùn bước, bởi phía sau họ là một đoàn tàu nối gót. 

Cuốn sách Các nhà quản lý mới của Daniel Goleman - tác giả của nhiều cuốn sách bán chạy, là phóng viên khoa học của New York Times với hai lần được đề cử Pulitzer và nhận được giải thưởng “Thành tựu trọn đời” của Hội Tâm lý học Hoa Kỳ đã cho độc giả hiểu rõ hơn điều gì làm nên sự khác biệt giữa một lãnh đạo xuất sắc với một lãnh đạo giỏi đơn thuần? Đó không phải là IQ hay kỹ năng nghiệp vụ, mà là trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence - EI), hay một nhóm 5 kỹ năng giúp cho các lãnh đạo tuyệt vời nhất tối đa hóa hiệu quả làm việc của bản thân họ cũng như cấp dưới. Thực tế đã chứng minh khi sở hữu các quản lý cấp cao có trí tuệ cảm xúc vượt trội, DN có thể vượt chỉ tiêu thu nhập hằng năm đến 20%.

Tác giả cũng nêu rõ 5 yếu tố xác định EI bao gồm: 1- Tự nhận thức: biết rõ cảm xúc, điểm mạnh, điểm yếu, động lực, giá trị, mục tiêu của chính mình và ảnh hưởng của mình đến người khác; 2- Kiểm soát bản thân: điều chỉnh và chuyển hướng tâm trạng và cảm xúc bộc phát; 3- Động lực: muốn đạt thành tựu chỉ vì nó là điều đáng đạt được. Đam mê công việc và những thử thách mới; 4- Sự cảm thông: nghĩ đến cảm xúc của người khác đặc biệt là khi ra quyết định; 5- Kỹ năng xã hội: quản lý các mối quan hệ để dẫn dắt người khác theo hướng mong muốn.

Với các CEO, trí thông minh đưa đến hiệu quả công việc cao, những kỹ năng tư duy như nhìn xa trông rộng là đặc biệt quan trọng. Nhưng khi tính toán tỷ lệ giữa kỹ năng nghiệp vụ, IQ và trí tuệ cảm xúc như các thành tố của hiệu quả vượt trội thì trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có tầm quan trọng gấp đôi so với các thành tố còn lại, xét về mọi cấp độ công việc. Daniel Goleman đã đưa ra những dẫn chứng, kết quả nghiên cứu cụ thể để chứng tỏ trí tuệ cảm xúc đóng vai trò ngày càng quan trọng ở cấp cao nhất của công ty, nơi mà sự khác biệt về kỹ năng nghiệp vụ của các cá nhân là không đáng kể. Nói cách khác, một người được cho là xuất sắc, khi có vị trí càng cao thì trí tuệ cảm xúc càng cao, đó là lý do dẫn đến hiệu quả công việc. Khi so sánh các nhà lãnh đạo nổi bật với những nhà lãnh đạo trung bình khác, có tới 90% điểm khác biệt trong hồ sơ của họ là ở nhân tố trí tuệ cảm xúc thay vì khả năng nhận thức.

Trong Tái sáng tạo về nhân sự, tác giả là hai vị giáo sư danh giá Paul  Leonardi và Noshir Contractor đã thống kê hơn 70% DN ngày nay xem việc phân tích con người là một ưu tiên hàng đầu trong phần Phân tích con người tốt hơn. Có những câu chuyện rất nổi bật để dẫn chứng, ví dụ như Project Oxygen của Google hé lộ phương pháp của các nhà quản lý giỏi nhất của gã khổng lồ trong lĩnh vực công nghệ này và sử dụng việc phân tích con người trong các buổi huấn luyện nhằm cải thiện hiệu quả của những người yếu kém, hay như thử nghiệm của Dell trong việc tăng độ hiệu quả của đội nhóm bán hàng, cũng chỉ ra sức mạnh của việc phân tích con người. 

Bằng cách đưa ra những phân tích đầy thuyết phục, hai tác giả đã gửi thông điệp rõ ràng đến các nhà lãnh đạo rằng hiểu rõ về năng lực, tính cách, cảm xúc của nhân viên chưa đủ, các CEO phải nắm rõ chiến lược phân tích con người cũng như các mối quan hệ tương quan. Như vậy sẽ nhận diện tốt hơn các nhân viên đủ khả năng giúp họ đạt được mục tiêu, dù là để tăng độ sáng tạo, ảnh hưởng hay sự hiệu quả. Các công ty sẽ hiểu rõ những nhân viên chủ chốt nào không thể để mất và điểm tắc nghẽn thông tin nào đang tồn tại trong tổ chức. Điều bất ngờ là “nguyên liệu thô” cho các phân tích quan hệ đã tồn tại sẵn trong DN, đó chính là dữ liệu tạo ra bởi các trao đổi email, những đoạn chat và chuyển file - dấu vết số vô cùng hữu ích của một công ty trong thời đại 4.0.

Một câu hỏi với không ít người đứng đầu DN là “Làm thế nào để trở thành một vị sếp tốt trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay?”. Và độc giả có thể tìm thấy câu trả lời chứa đựng nhiều yếu tố bất ngờ trong cuốn sách Quản lý trong bối cảnh suy thoái. Cụ thể ở hai phần Lãnh đạo trong khủng hoảng kéo dài và Cách trở thành vị sếp tốt trong nền kinh tế xấu, các tác giả sẽ cảnh báo các CEO rằng nhiệm vụ lãnh đạo trong một cuộc khủng hoảng kéo dài như dịch bệnh Covid-19 chứa đựng sự hiểm nguy.

Có hai giai đoạn khác biệt. Thứ nhất là giai đoạn khẩn cấp khi nhiệm vụ của bạn là ổn định tình hình và “câu giờ”. Sang đến giai đoạn thứ hai - chính là thời điểm ngay lúc này - bạn phải tìm cách thích ứng. Giai đoạn này đặc biệt phức tạp khi mọi người đều gây áp lực ép bạn phải ra quyết định “sinh - tử”. Nếu bạn yêu cầu nhân viên có những thay đổi thích ứng cần thiết nhưng không thoải mái trong cách cư xử hay công việc của mình, họ có thể tìm mọi cách hạ gục bạn. Khi đó mọi việc còn trở nên hỗn loạn và lộn xộn hơn!

Một trong những tác giả cuốn sách - Robert I. Sutton - Giáo sư khoa học và kỹ thuật quản lý tại Đại học Stanford đã giới thiệu cho chúng ta cách tận dụng tình huống xấu để trở thành một vị sếp giỏi. Ông cho rằng, các nhân viên đang chờ đợi vị lãnh đạo của mình giải quyết sự thiếu hụt trong 4 lĩnh vực: 1- Khả năng dự đoán: cung cấp cho mọi người nhiều thông tin nhất có thể về những gì sẽ xảy ra và khi nào, nếu các cú sốc được cảnh báo đúng đắn thì mỗi người sẽ có thời gian để củng cố bản thân và có thêm cơ hội để… thở; 2- Hiểu biết: giải thích lý do tại sao những thay đổi bạn đang triển khai là cần thiết; 3- Kiểm soát: thực hiện một thử thách rắc rối và chia nó thành những cơ hội “chiến thắng nhỏ”, trong những tình huống mà bạn không thể để nhân viên can thiệp nhiều đến những gì xảy ra, ít nhất hãy cho họ biết nó xảy ra thế nào; 4- Lòng trắc ẩn: một điều không thể thiếu là đặt mình vào vị trí của người khác, thể hiện sự đồng cảm, nỗi buồn cho bất cứ hành động đau đớn nào buộc phải thực hiện.

Thật vậy, để trở thành một vị sếp tốt trong nền kinh tế xấu đang gánh chịu khủng hoảng kéo dài, mỗi người lãnh đạo phải đóng cửa cảm xúc, vật lộn với nỗi sợ hãi của bản thân. Họ rất cần một liều thuốc “giải độc” và bí quyết vượt qua gánh nặng tâm lý. Với bộ ấn phẩm gồm 6 chủ đề khác nhau: Quản lý trong bối cảnh suy thoái, Quản lý rủi ro,  Đổi mới mô hình kinh doanh, Các nhà quản lý mới, Sức bật sau khủng hoảng và Tái sáng tạo về nhân sự của Harvard Business Review, Alpha Books hy vọng sẽ giảm bớt áp lực cho các CEO thông qua tư duy sáng tạo và kinh nghiệm thực chiến từ nhiều chuyên gia gạo cội trên thế giới.

Các doanh nhân sẽ học được cách tạo ra một tổ chức bền bỉ và có khả năng phục hồi nhanh hơn đối thủ cạnh tranh; đồng thời tìm ra cách bảo đảm được sức khỏe tinh thần, yếu tố tâm lý cho chính mình và đội ngũ nhân viên.

Để đọc thử bộ sách HBR ONPOINT 2021 - Sức bật sau khủng hoảng, click .